Второе начало термодинамики. Пример из бизнеса.

Я хочу продолжить обсуждение второго начала термодинамики и привести примеры его реализации в жизни. Реальные примеры.

Думаю, что это будет всем полезно.

Потому что, на удивление, в жизни мы стараемся сделать все, чтобы нарушить этот фундаментальный физический закон.

В результате ошибаемся мы, и ошибаемся в вещах, которые чрезвычайно важны для всей нашей судьбы. Мы увеличиваем собственную энтропию (хаос).

В итоге большинство наших дел заканчивается поражением, все наши мечты изменить свое тело, свою жизнь, свой бизнес, так и остаются мечтами.

Чтобы не допустить подобного и увеличить собственную эффективность в любых сферах жизни, нужно понимать механизмы увеличения энтропии (хаоса), уметь ее контролировать, т.е. знать второе начало термодинамики.

Сегодня я хочу привести пример применения второго начала термодинамики в бизнесе (хотя его можно с успехом использовать и в деле, например, воспитания своих детей).

Давайте представим себе, что вы только что стали директором фирмы.

Представим себе, что вы собрались поднять с колен ваше предприятие. После окончания первого рабочего дня вечером вы остались в своем кабинете и начали думать, в чем причина развала и как эту причину можно устранить.

Что вы увидели в свой первый рабочий день? Люди опаздывают на работу. Люди болтаются без дела. Территория не убрана.

Много поломанной техники. Имеется целая куча нерешенных проблем. У людей нет активного настроя на работу. Одним словом, вы увидели беспорядок (энтропию, хаос).

Что сделает неграмотный руководитель, не знакомый со вторым началом термодинамики и принципом недеяния?

Он примет решения, которые хоть и кажутся очевидными, но на самом деле глубоко ошибочны: если сотрудники болтаются без дела и долго общаются между собой, то нужно им это запретить тем или иным способом.

Если у людей нет настроя на активную творческую работу, то нужно с ними побеседовать. А если беседа не поможет, то нужно припугнуть штрафами или увольнением. Если техника поломана, ее надо отремонтировать.

Кажется, что подобные размышления абсолютно правильные с точки зрения здравого смысла.

Кто же усомнится в их истинности?

В них усомнится физика. Поэтому давайте посмотрим на эти решения с точки зрения физики.

Нам понятно, что шатания и болтания ваших подчиненных, которые вы назвали словом "беспорядок", на самом деле являются хаосом.

Это увеличившаяся энтропия. А увеличение энтропии - это естественный процесс.

Энтропия, как мы знаем, сама по себе всегда и везде стремится к своему увеличению.

Это фундаментальный закон природы о котором и говорит второе начало термодинамики.

Поэтому не люди виноваты в том, что они болтаются у вас без дела, а возросшая энтропия.

Болтающиеся без дела люди - это не причина повышения энтропии. Это ее следствие.

Хаос возник в экономическом организме вашего предприятия не потому, что люди болтаются. Наоборот. Люди на ваших предприятиях потому болтаются, что уменьшился или исчез порядок и увеличилась энтропия.

Почувствуйте разницу этих двух противоположных позиций.

Если вы будете пытаться воздействовать на людей, заставляя их неотрывно сидеть на своем рабочем месте, то вы уподобитесь человеку, который хочет растянуть столбик ртути в термометре для того, чтобы на улице повысилась температура. Это не уменьшит энтропию вашей фирмы.

Но, предположим, вы упорствуете в своем желании навести порядок силовыми методами и решили подобрать себе команду заместителей, которые будут контролировать каждый рабочий день ваших подчиненных, которые заставят всех работать с полной нагрузкой, которые укрепят производственную дисциплину, которые никому не позволят болтаться без дела. Что произойдет в этом случае?

В этом случае, когда вы заставляете людей работать в полную силу путем установления контроля за их работой и введения наказаний, то вы уподобляетесь директору водяной мельницы, на колесо которой перестало падать достаточное количество воды.

И в этой ситуации директор мельницы принимает решение пригласить несколько своих заместителей, которые вместе с ним начнут ведрами черпать воду внизу, потом носить ее наверх и поливать колесо мельницы. В принципе это возможно.

Возможно, что мельничный жернов даже начнет вращаться и перемалывать муку.

Но в этом случае потратится энергии гораздо больше на подъем воды, чем ее будет получено на перемалывание зерна. В этом случае будет создана такая комбинация неравновесностей, которая все время будет нести мельнице энергетический и энтропийный убыток.

В этом случае формируется система, пожирающая саму себя, формируется беспорядок. Все закончится тем, что вы сами и ваши заместители через какое-то время упадут без сил. Той муки, что вы намелите, не хватит на восстановление затраченной энергии при подъеме воды наверх.

В чем состояла ваша ошибка, когда, став директором завода, вы решили ужесточить контроль и систему наказаний, когда вы решили за счет своей работы и работы своих заместителей навести порядок?

По сути, установление или усиление порядка - это уменьшение энтропии.

Значит, вы захотели уменьшить энтропию вашей системы (увеличить порядок). Но за это всегда нужно платить еще большим увеличением энтропии.

И весь вопрос сводится к тому, ГДЕ ЭТА ЭНТРОПИЯ (хаос) БУДЕТ УВЕЛИЧИВАТЬСЯ. Если энтропия будет увеличиваться за пределами вашей системы, то все нормально.

Но в данном случае, вы планируете уменьшить энтропию (увеличить порядок) за счет своей собственной работы и работы ваших заместителей.

Другими словами, вы хотите уменьшить энтропию в одной части вашей системы (среди рабочих) и готовы заплатить за это еще большим увеличением энтропии в другой части вашей системы (среди управленческого аппарата). Что же получится в сумме? Понять нетрудно.

Общий энтропийный убыток, общее увеличение энтропии, а значит и еще большее увеличение беспорядка.

(Тут уместна аналогия с воспитанием и школой. Все мы учились в школе и помним самых нелюбимых учителей. Они тоже действовали этим же методом.

Они кричали, унижали, наказывали нерадивых учеников. Но ученики от этого не начинали учиться лучше. Они начинали учиться хуже.

А все дело в том, что эти учителя пытались увеличить порядок (а значит уменьшить энтропию) за счет своих собственных усилий.

В результате общая энтропия еще больше повышалась. Ученики становился практически неуправляемым. И начинал ненавидеть этих учителей.

А учителя глотали таблетки от давления, зарабатывали неврозы, инфаркты и инсульты. Таков итог отсутствия знаний о том, как можно применять второе начало термодинамики в жизни).

Сразу хочу сказать, что с подобным чрезвычайно трепетным и вдумчивым отношением к энтропии и порядку я познакомился в лекциях института, где получал второе (дистанционное) высшее образование - Финансово Экономического Института (www.rfei.ru).

Создатель этого института Сергей Леонидович Аксенов написал эти лекции по использованию второго начала термодинамики в бизнесе на основе своего собственного опыта.

Я хочу сейчас опубликовать небольшой кусочек из его лекций.

С.Л.Аксенов как раз оказался в той ситуации, о которой мы и начали говорить - его назначили директором предприятия в отрасли, где они никогда ранее не работал.

Вот что он сделал:

"Приведу пример из своей практики, связанный с антикризисным управлением организацией, попавшей в сложную экономическую ситуацию и оказавшейся на грани банкротства.

Когда я стал руководителем разваленной строительной организации, то "в наследство" получил несколько крупных недостроенных объектов. Например, среди них было крупное зернохранилище, которое до меня строили 12 лет, и никак не могли достроить.

По моему приказу мой главный инженер встретился с собственниками этого объекта и составил список всех недоделанных работ.

Вернувшись ко мне с унылым лицом, он доложил, что по смете все эти недоделки требуют финансирования в размере 147 тысяч рублей (это был 1990 год, поэтому не удивляйтесь суммам).

До моего прихода эти деньги уже были растрачены, поэтому у нас оставалось на достройку всего 18 тысяч рублей.

Главный инженер сразу заявил о том, что не знает, как с помощью 18 тысяч, можно выполнить работу, которая оценивается в 147 тысяч рублей.

В это время у моих строителей средняя зарплата находилась на уровне 300 рублей в месяц и считалась довольно хорошей.

Я вызвал к себе самую лучшую строительную бригаду из 6 человек и спросил, не хотят ли они заработать в течение следующего месяца зарплату в пять раз больше обычной. Они, конечно, этого хотели.

Тогда я показал весь перечень работ, которые необходимо было сделать и сказал, что готов заплатить каждому по полторы тысячи рублей, если они выполнят все указанные работы за 30 дней и ночей (если это потребуется).

Проанализировав весь перечень, они пришли к выводу, что справятся с ним за 30 суток.

После этого я дал им еще дополнительно 10 суток добавочного времени и сказал, что заплачу каждому обещанную сумму, если работа будет выполнена между 30-ми и 40-ми сутками.

Но за каждые последующие сутки зарплата будет уменьшаться на 10%. Мы заключили договор и через 40 суток объект был сдан. Я отдал 9 тысяч из имеющихся 18 и, таким образом, сэкономил еще 9 тысяч.

Как этот эпизод можно описать с точки зрения энтропии? Довольно просто, если учесть, что в данном случае я управлял работой людей, а не механизмов.

Чем люди отличаются от механизмов? Тем, что у людей есть сознание. Наличие у человека сознания превращает его в самоорганизующуюся диссипативную структуру. Что это значит? Сейчас попробую объяснить.

Представим себе обычный электрический двигатель, который должен выполнять какую-то работу. Сам по себе двигатель является нейтральным механизмом, которому все равно вращаться или не вращаться.

Он не испытывает никаких желаний, в том числе и желания получить дополнительную порцию электрической энергии. Любая электрическая сеть обладает разностью потенциалов.

В одном месте электрической сети электронов больше, в другом меньше. Поэтому они и бегут из того места, где их больше, в то место, где их меньше.

То есть любая электрическая сеть является неравновесностью. Когда мы подсоединяем двигатель к электрической сети, имеющаяся неравновесность электронов заставляет его вращаться и совершать работу.

Если мы увеличим подачу энергии на двигатель в два раза, то он тоже увеличит объем выполняемой работы, но уже не в два раза, а поменьше, скажем, раза в полтора.

Совсем иную картину мы наблюдаем при работе человека. В отличие от двигателя, человек имеет сознание, которое в свою очередь имеет потребности. Например, потребность в деньгах. Потребность (настойчивое желание) - это тоже неравновесность.

Если бы у человека не было потребности в дополнительном заработке, если бы он работал бессознательно, как электрический двигатель, то мое увеличение зарплаты в пять раз было бы единственным увеличением неравновесности в системе и привело бы к тому, что человек стал выполнять работу в четыре раза больше обычной.

Но я не просто увеличивал зарплату. Я спросил, желают ли мои рабочие получить в следующем месяце зарплату в пять раз больше обычной.

Другими словами, я включил их желание. Я включил еще одну неравновесность. Теперь на людей действовало не только увеличенное количество денег, но и собственное желание их получить.

В результате создалась ситуация, при которой выработка увеличилась в восемь раз. В четыре раза за счет увеличения денег. И еще в четыре раза за счет сильного желания их получить.

Что я создал в данном случае, порядок или беспорядок? Конечно беспорядок.

Почему. Потому что в этой системе происходило разрушение неравновесности, находящейся в сознании рабочих.

Через какое-то время напряженной работы эти люди начали бы истощаться. Желание получать увеличенную зарплату постепенно сменялось бы желанием отдохнуть от работы.

В результате через какое-то время энтропия человеческого сознания возросла бы до своего максимального значения, и вся система опять пришла бы в состояние равновесности (хаоса).

Но, так как подобное допинговое стимулирование я провел сразу на всех объектах со всеми бригадами, то в течение короткого времени (месяца три-четыре) вся организация работала в форсированном режиме: в режиме саморазрушения, в режиме истощения внутренних неравновесностей.

А теперь посмотрим на макросреду, окружающую мое предприятие. Что произошло в ней? Итак, мы имеем некую территорию (Курскую область), в которой все организации работают приблизительно одинаково. Другими словами на всей территории области энтропия изменяется в обычном режиме.

Вдруг в одном месте, где расположена моя организация, возникает беспорядок, который приводит к резкому увеличению энтропии.

А это значит, что на некой территории возникает "черная дыра". И вот в эту "черную дыру" резкого увеличения энтропии совершенно естественным порядком начинают стекаться новые деньги от новых заказов.

Говоря обычным языком, заказчики увидели, что моя организация строит в два раза быстрее, чем другие организации за те же самые деньги. Поэтому с новыми заказами они пошли именно в мою организацию, а не в другую.

Говоря языком физики, энтропия всегда движется в сторону увеличения. Поэтому, если на какой-то территории образуется "черная дыра" резкого увеличения энтропии, то в эту "дыру" неизбежно ринется и остальной порядок.

Чем больше диссипативная структура выбрасывает из себя отходов в виде готовой продукции, тем больше ее возможность поглощения новой энергии в виде денежных средств от новых заказов.

Однако приток новых денег в моей организации пока еще осуществлялся за счет беспорядка, разрушающего организацию. Даже при наличии денег люди не могли очень долго работать в форсированном режиме.

Через какое-то время они сказали бы мне примерно следующее: "Возьми себе все эти деньги и иди работай сам!"

Конечно, можно уволить этих рабочих, "пресытившихся" высокими зарплатами, и пригласить новых. Процесс обновления рабочих может происходить довольно долго. Именно так очень часто и поступают руководители, незнакомые с основами естествознания.

Однако я прекрасно понимал, что энтропия всесильна. Ее нельзя обмануть. Я могу немного потянуть время, но все равно неизбежно проиграю, если моя организация будет построена на беспорядке.

Говоря обычным языком, если я буду постоянно менять рабочих, то очень скоро упадет качество работ. Брак в строительстве приведет к тому, что мои заказчики от меня отвернутся. Чтобы подобного не произошло, я перешел ко второму шагу реформирования порядка.

Я вызвал к себе главного инженера и спросил, существуют ли у строителей какие-то нормативы выработки. Известно ли, сколько кирпичей должен уложить каменщик второго разряда и сколько квадратных метров должен оштукатурить штукатур за рабочий день.

Оказалось, что такие нормы выработки существуют.

Тогда вместе с главным инженером я пригласил к себе нескольких рабочих и поинтересовался, являются ли установленные государством нормы выработки реальными или их выполнить можно только в форсированном режиме работы.

Все меня заверили, что при наличии строительных материалов и всех необходимых инструментов эти нормы выработки являются вполне реальными. После этого я попросил главного инженера принести мне отчет об объемах работ, выполненных в обычном режиме за несколько месяцев.

Когда мы разделили выполненные объемы работ на нормы выработки, то оказалось, что за рабочую неделю наши строители, работающие в обычном режиме, выполняют те нормы, которые должны выполнять примерно за два часа.

В неделе 40 рабочих часов. А у нас получается результат, который можно достичь за два часа правильно организованной работы.

После таких расчетов моего главного инженера охватил небольшой шок. Он отказался в это поверить. Поэтому в течение недели перепроверял все эти расчеты на разных бригадах и на разных объектах. Но результат остался прежним.

И вот после этого мы начали искать причины, по которым так резко падает производительность труда. Главной и практически единственной причиной оказалась неподготовленность объекта к работе.

Как говорил Райкин, привезли кирпич, нет бетона, привезли бетон, начался обеденный перерыв и т.д.

После тщательно проведенных анализов весь управленческий аппарат среднего звена я разделил на две различные категории.

Одну категорию я назвал прорабами. Эти люди имели в своем распоряжении строительные объекты и строительные материалы.

Вторую категорию я назвал бригадирами. Эти люди имели в своем подчинении строительные бригады, инструменты и механизмы, но не имели закрепленных за ними строительных объектов.

А весь механизм работы стал таким. Прораб готовит объект к работе. Завозит на стройку все необходимое. Потом рассчитывается время работы по нормам выработки.

Например. Кирпичную стену 10 человек должны выложить за три дня.

Именно на три дня прораб заказывает себе строительную бригаду. Если сбой в работе происходит по вине прораба, то он доплачивает бригаде за вынужденный простой. Если сбой происходит по вине строителей, то они отчисляют неустойку прорабу.

Таким образом, прораб и бригадир были заинтересованы контролировать друг друга и не допускать сбоев со своей стороны.

В результате производительность труда строителей, работающих в обычном режиме, выросла сразу в шесть раз. А зарплату я увеличил в три раза. Как следствие этого в организации стали накапливаться определенные запасы денег, которые я мог направить на дополнительные нужды.

Именно на эти деньги я предпринимаю третий шаг реформирования производства и создаю в своей организации еще один беспорядок.

Но особенность второго беспорядка состоит в том, что его вектор направлен строго в противоположную сторону по отношению к вектору первого беспорядка.

Выражаясь словами математиков, я умножаю минус на минус, чтобы получить плюс.

Я приглашаю к себе молодых ученых, работающих в области строительства, и предлагаю им хорошие деньги за внедрение новых строительных технологий.

В результате через полгода, потратив приличную сумму денег, я получаю возможность строить крупные сельскохозяйственные объекты (склады, зернохранилища, коровники, телятники) методом напыления бетона на надувную резиновую опалубку под высоким давлением.

То есть тем методом, которым строились подземные шахты для советских ракет стратегического назначения.

Что это значит? Если раньше один большой объект тридцать человек обычным методом строили два года. То теперь бригада специалистов в количестве восьми человек строит его за два месяца.

При этом затраты на строительные материалы уменьшаются в несколько раз. Другими словами, эффективность строительства повышается раз в пятьдесят.

Вот только теперь я получил порядок. Я получил в свое распоряжение такую неравновесность, которая не пожирает внутренние резервы организации, ни финансовые, ни психологические.

Наоборот, теперь я мог при обычной нагрузке на строителей выплачивать им зарплату в шесть раз больше обычной.

Но так как эффективность самого строительства увеличилась в пятьдесят раз, то в организации начали активно накапливаться денежные запасы.

Благодаря резкому снижению себестоимости, мы получили возможность закупать новую технику, ремонтировать имеющиеся здания, расширять производство.

В подобных условиях я перестал управлять производством с точки зрения движущих сил. Главной движущей силой всего порядка стали денежные потоки, текущие в организацию от заказчика.

А теперь попробуем разобраться с теми рядами и неравновесностями, которые легли в основу сформированного порядка.

Первый и самый главный поток неравновесности в любой организации образует заказчик.

С одной стороны, у него есть деньги, которые он готов вам заплатить. Это нагреватель. С другой стороны, у него есть потребность в вашей продукции. Например, в новом здании. Это холодильник.

Именно в этом потоке должно быть обеспечено резкое увеличение энтропии. Именно этот поток является жизнеобеспечивающим для любой организации.

Мы говорим, что любая организация - это диссипативная структура, которая постоянно должна всасывать в себя деньги заказчика и выбрасывать из себя готовую продукцию.

Предположим, в вашем регионе есть несколько подобных вам организаций. У всех у них на потоке заказчика происходит приблизительно одинаковое увеличение энтропии.

Если вы добиваетесь того, что на потоке заказчика у вас энтропия возрастает гораздо сильнее, чем у других организаций, то вот эта разница может пойти на уменьшение энтропии вашей организации.

Ваша организация получит возможность закупать новую технику, строить новые здания, улучшать организацию и производительность труда.

Но расплачивается за это уменьшение энтропии заказчик своими деньгами, а не вы своей личной энергией и энергией своих заместителей.

Заметьте, что этот поток является абсолютно естественным. Заказчик желает получить вашу продукцию и готов с радостью отдать за нее свои деньги.

Его не нужно принуждать покупать вашу продукцию. Ваша задача сводится лишь к тому, чтобы заказчик остался максимально доволен полученным товаром.

Я, например, в строительной организации наблюдал следующую картину.

Построили дом. Приходит заказчик принять готовый объект. И тут выясняется, что при закладке фундамента допущен брак.

По-хорошему, нужно развалить весь дом и начинать строить его сначала. Естественно, этого никто не делает.

Все начинают уламывать заказчика. Чтобы этого не допустить, я не просто разбил строительство на этапы.

Я запретил приступать к новому этапу строительства, если за выполненный этап не расписался контролер.

А в качестве контролера я взял строителя с высшим строительным образованием и большим опытом работы, который получал высокую зарплату, подчинялся лично мне и ничего не делал, кроме как искал допущенные недостатки.

Все выявленные им недостатки устранялись строительной бригадой за свой счет. В результате через полгода брак исчез практически полностью.

Второй очень существенный поток неравновесности направлен из вашей кассы к вашим рабочим. Эта неравновесность должна быть абсолютно естественной.

Вы не должны заставлять рабочих трудиться. Вы не должны контролировать качество их работы. За вас это должны делать деньги.

Девяносто процентов проблем управления персоналом решается сразу на этапе приема на работу этого персонала.

Вы не должны брать на работу своих знакомых и родственников только потому, что они нуждаются в деньгах.

Вы должны брать на работу такого человека, который очень сильно хочет выполнять предложенную вами работу на предложенных вами условиях. При этом он должен уметь выполнять порученную работу очень качественно. Вот и все.

Если вы выполнили эти два условия, то у вас не будет больших проблем с организацией труда."

На этом я прерву цитирование лекций С.Л.Аксенова. Он приводит много примеров из своей практики на эту тему.

Желающие почитать все его лекции могут поступить в Финансово-Экономический Институт (www.rfei.ru) на специальность "Менеджмент" и из первых рук узнать об использовании понятия энтропии в построении и развитии бизнеса.

Обучение в этом институте дистанционное, заочное - лекции и задания высылают по почте, а вы их делаете в любое удобное время.

Т.е. обучаться можно без отрыва от работы, находясь при этом за тысячу километров от этого института. Я там именно так и учился.

А в конце хочу подвести некоторые итоги, которые мы можем сделать на основе этой истории.

Для того, чтобы уменьшить беспорядок (энтропию) на предприятии С.Л.Аксенов проделал следующий ряд шагов:

- сначала резко увеличил энтропию на короткое время, но за счет этого получил мощный первоначальный толчок развития (первый период сверхурочных работ позволил заработать репутацию и привлечь клиентов);

- за счет притока денег произвел усложнение системы (разделил руководство на прорабов и бригадиров, ввел должность строителей-контролеров, заказал ученым разработку новой технологии строительства), эти действия позволили вынести энтропию за пределы предприятия, во внешний мир;

- в результате выигрыш получили все (предприятие стало богатеть и работать в режиме самоорганизации, без авралов и нервных перегрузок; рабочие стали получать зарплату в 6 раз больше, чем получали ранее).

Алексей Фалеев

DVD почтой